EXPERIENCES DU COACHING

EFI Comment devenir acteur de la construction de vos actions de formation professionnalisantes

11/18/2011 10:08:00

Concept construit à petits pas avec l’équipe d’Entreprise&performance RH et nos partenaires/Clients, cette pratique innovante de la formation est le résultat de nos expériences en ingénierie pédagogique ( andragogie) acquises et développées durant plus de quinze années au service du développement des compétences des femmes et des hommes de nombreuses entreprises et institutions qui nous font confiance.

Ce modèle, élaboré pas à pas, s’appuie sur les travaux de psychologues-pédagogues comme Lev Vygotski, Jerome Bruner, d'anthropologues culturels tels Gregory Bateson, Cliford Geertz, Barbara Myerhoff.

Un organisme de formation innovant pour relever les défis d’une coopération réussie entre générations (X,Y,…) et répondre aux besoins pressants qui s’imposent aux petites et moyennes entreprises de notre territoire :

Pénurie de ressources humaines dans les domaines des métiers de la vente en particulier dans la vente à domicile.

Difficultés à recruter, promouvoir, intégrer, légitimer de nouveaux managers opérationnels dans un contexte d’ exigences de très haut niveau en matière de résultats , de performances et de stratégies mouvantes que dessinent et redessinent les dirigeants de pme pour assurer leur survie.

LES APPRENTISSAGES DE TOUTE UNE VIE, SAVOIR QU’ON APPREND EN PERMANENCE C’EST UN SAVOIR VIVRE.

Trois lignes de force pour relever les défis de la coopération et de l’innovation.

AXE 1 : Une école dans l’école

AXE 2 : Une pédagogie innovante en perfusion et interactions constantes avec les apports d’autres acteurs (Médiat-coaching, groupes de pairs, ,Université, entreprises …)

AXE 3 : Une démarche commerciale innovante

- une école de vente à domicile EVD (école de vente à domicile)

- une école de management opérationnel EMO (école de management opérationnel)

- des modules à la carte et sur-mesure de formation continue (inter et intra) EMM (école de management sur mesures)

Une équipe hébergée dans un local neuf au 5 r Jean d'Arvor Actipôle La Neuvilette 51100 REIMS, équipé d’une salle « centre d’appel , 18 stations en réseau» , une grande salle de conférence ( vidéo conférence , accès Wifi) divisible en trois salles de formation, d’un local social , d’un lieu de vie (cuisine équipée) , d’un centre de ressources , de bureaux administratifs et pédagogiques, le tout sur plus de 350 m2.

Le coaching individuel, nécessaire pour la bonne gestion des ressources humaines?

01/30/2011 12:26:00

Le coaching individuel, nécessaire pour la bonne gestion des ressources humaines?

Sans doute pas une "nécessité" ! Mais à coup sûr une option à considérer.

Le coaching individuel est certainement un outil parmi les plus souple et performant pour professionnaliser le management. Les directeurs et responsables des Ressources Humaines l'ont compris, qui y ont plus souvent recours aujourd'hui, quelle que soit la taille de l'entreprise. (Il s'agit cependant d'une démarche moins courante dans les TPE, et dans certains secteurs d'activité).

Le coaching a l'intérêt d'adresser les questions de management d'une manière spécifique et ciblée. A l'inverse des programmes de formation collectif au management ou d'autres approches, il constitue, en soi, une stimulation du changement. Quelques points à noter:

L'intervention individuelle est calibrée en fonction de la demande spécifique d'un manager ou d'un dirigeant
Elle est valorisante pour les personnes concernées (puisque cela signifie que l'organisation investit sur leur développement, et en ce sens il s'agit d'une forme de reconnaissance)
Les résultats sont la plupart du temps des changements profonds et durables, ce qui n'est pas obtenu par les formations management "classiques" (qui ont aussi leur utilité)
Le coaching est une approche qui s'attache au développement des compétences relationnelles des managers ("soft skills"), qui sont reconnues aujourd'hui comme des facteurs-clé de cohésion et de motivation, donc de performance collective
De ce point de vue, il contribue à la diffusion d'une culture de l'assertivité et de la responsabilité dans l'organisation qui y a recours.

Le rêve d'un manager ou d'un dirigeant omniscient et auto-suffisant a vécu. Il semble aujourd'hui que l'on soit conscient, dans la plupart des organisations, de la nécessité d'organiser des espaces propices à la prise de recul et à la réflexion individuelles. Cette évolution est aussi le fruit de nouvelles contraintes qui pèsent sur les hommes et les femmes. Le monde va plus vite, il exige une plus grande réactivité. Dès lors, la capacité réflexive, l'examen des priorités, le recul sur ses propres pratiques de management sont nécessaires pour ajuster son rôle, et maintenir un équilibre personnel. Le coaching répond à ces besoins

Partager le pouvoir dans la relation coaché/coach

11/11/2010 10:26:00

Article de Isabelle Laplante et Nicolas De beer Coachs-formateurs de Mediat-Coaching

« Qu’est-ce que c’est que les relations de pouvoir ? Le pouvoir, c’est essentiellement des relations, c’est-à-dire ce qui fait que les individus, les êtres humains sont en relation les uns avec les autres, non pas simplement sous la forme du désir, mais également sous une certaine forme qui leur permet d’agir les uns sur les autres et, si vous voulez, en donnant un sens très large à ce mot, de se « gouverner » les uns les autres. Les parents gouvernent les enfants, le professeur gouverne… »

Michel Foucault.

Et le coach, que gouverne-t-il ? Comment gouverne-t-il ? Est-ce qu’il assoit son gouvernement sur la détention du savoir ? Auquel cas, il cherchera à en savoir toujours plus. Plus de savoir technique et d’outils, et aussi plus de savoir sur le client. Toujours plus d’information, comme si l’obtention du résultat était liée à la compréhension et au savoir. Comme s’il y avait une cause à effet entre le savoir du coach, sa compréhension de l'autre et le fait que le client trouve ses solutions.

Le Savoir

Le coach s’en va souvent en quête d’un nouveau savoir, d’une nouvelle pratique, nouvel outil, nouvelle typologie de personnalité, nouveau test, qui lui permettraient d’en savoir plus. Pour quoi faire ? Pour être plus compétent ? Pour être qui ? Etre le meilleur ? Pour mieux aider le client ? Alors, quel est le savoir du coach qui aide le client ? Est-ce que l’outil supplémentaire aide le client ? Ou nous rassure, car c'est une béquille au cas où nous ne saurions pas quoi faire ? Pas qui être ? Ceci pour nous aider à combler nos vides intérieurs, notre peur de ce qui peut arriver que nous n’attendions pas. Cette peur du futur immédiat qui nous ferait peur si nous ne contrôlions pas ?

Le risque est de vouloir savoir pour faire et faire pour exister en séance, pour justifier sa présence, se légitimer, légitimer sa prestation, éviter la disqualification toujours possible.

Il y a même des coachs, ils sont rares heureusement qui font un test avant de commencer un coaching. Ceci, juste pour se rassurer quant à l'autre ? Mais, comment peut-on seulement envisager de connaître l'autre ?

Je me souviens d’un coach qui, ayant utilisé un profil de personnalité, en avait conclu en accord avec le client, que celui-ci n’était pas fait pour telle fonction, alors qu’il était venu, en fait, voir le coach en vue d’y arriver. S’appuyant sur son système typologique, le coach avait dit « Vous ne semblez pas fait pour cela, explorons d’autres pistes possibles » allant ainsi dans le sens de la faiblesse du client, à l’inverse de sa demande.

Le savoir d’un coach, c’est du savoir-faire. Savoir-faire avec les processus. Et des procédures pour le cadre. C’est aussi de la connaissance : éthique, philosophique, scientifique, méthodologique pour pouvoir travailler avec ce qui est important. L’important, c’est le savoir du client, l'important c’est qu’il retrouve son savoir, qu’il retrouve sa compétence, qu’il retrouve son autonomie.

Nous allons partir de l’hypothèse que, dans une conversation de coaching, plus le coach veut savoir, moins le client saura. Plus le coach fera, moins le client aura d'espace pour faire. Conduire une séance de coaching, c’est créer un contenant, être concave, poser espace vide où sont présents le confort et la sécurité, pour permettre au client d’expérimenter ce qu’il ne peut ou n’ose pas ou plus faire dans le contexte problématique particulier pour lequel il est venu nous voir.

Plus le coach connaît ce dont on parle, plus il sera tenté, souvent, d’agir « à la place », d’utiliser ses savoirs pour intervenir. Avec le risque d’afficher un pouvoir, celui du savoir. Et plus il agira en ce sens, moins il laissera de place au client pour faire.

Alors, acquérir encore plus de savoir, que ce soit en posant des questions de contenu afin de nous rassurer que nous comprenons, ou mettre en avant du savoir pour nous rassurer que nous sommes professionnels, sont une même démarche : craindre de ne pas savoir quoi faire, de ne pas savoir qui être en séance, légitimer sa présence, sa prestation ou désir de briller. La peur du silence ? La crainte de ne pas exister ? La méconnaissance de sa position ?

Ceci était la posture stratégique, savoir, analyser, diagnostiquer, anticiper, intervenir pour.

La posture collaborative sera d'acquérir des savoirs nécessaires pour pouvoir s’en retirer, générant ainsi un espace au client.

« Comment être en même temps tout à la fois l’entourage qui appelle le mouvement et le mouvement qui informe le vivant ? Il n’y a qu’une réponse : être aveugle et ignorant, aveugle pour voir sans bouger dans toutes les directions et ignorant pour que tout puisse venir à l’esprit et au corps ». (François Roustang)

Le Pouvoir

Le savoir procure du pouvoir. C’est un danger certain. Sommes-nous ici pour prendre du pouvoir sur le client ? Certainement pas, beaucoup de professionnels en sont convaincus.

Michael White évoquait ainsi le pouvoir dans les métiers de la relation d’aide :

« Nous devons travailler à identifier le contexte des idées dans lesquelles nos pratiques se situent et à explorer l’histoire de ces idées. Cela nous permettra d’identifier les effets, les dangers et les limites de ces idées et de nos propres pratiques. Et, au lieu de croire que l’accompagnement n’a rien à voir avec le contrôle social, nous devrions supposer que ça a toujours été une forte possibilité. Nous devons donc travailler à repérer et à critiquer les aspects de notre travail qui pourraient s’apparenter à des techniques de contrôle social ».

Puisque le point important, c’est le pouvoir du client, c’est-à-dire qu’il « puisse » à nouveau, soyons attentifs au pouvoir qui met l’autre en déficit, et au savoir qui, issu d’une soumission inconsciente au contrôle social, risque d’influencer nos séances dans un sens que n’a pas souhaité le client. Soyons attentif, le coaching a une dimension politique. Soit de conformité, soit d’autonomie :

- De conformité aux normes économiques, sociales ?

- D'autonomie du client qui va retrouver sa puissance, se sentira plus responsable, plus à même de choisir dans sa vie professionnelle ce qui lui convient.

Alors, la question que nous pourrions nous poser pourrait être : « Que fais-je quand j’interviens en séance ? Au service de qui, de quoi ? »

Le Non-Savoir

Partons de la dynamique suivante, si le coach se retire de son savoir alors le client va pouvoir retrouver le sien. Si le coach se retire du pouvoir, alors le client va retrouver le sien.

Qu’est ce que cela veut dire ? Plus le coach montrera son savoir, utilisera son savoir, plus le client se retirera. C’est très visible en séance, et, dans ce cas, nous pouvons souvent voir le corps du client se reposer sur le dos de sa chaise. Il attend la suite « Et après ? ». Le risque est que le coach continue à fournir, fuie en avant. Ou donne des consignes, des impératifs... Alors quand il voudra reprendre la position, redonner la main au client, celui-ci, poussé en position passive par l’incongruité du coach, attendra une nouvelle réponse, sera démobilisé, et le coach pourra en conclure que le client résiste. Or résistance et pouvoir sont un couple indissociable.

Que faire d’informations qui ont amené le client à se noyer dans sa recherche d’informations ? Peu de choses. Les informations que relève le coach sont plus celles concernant la relation entre le client et lui, bien plus que celles de la situation problématique.

Le non-savoir, c’est se retirer de son savoir ce qui est différent du « pas savoir » qui est une attitude non-professionnelle (celle de ceux qui croient savoir). C’est la différence entre zazen et s’asseoir sur un coussin. Le non-savoir va permettre au coach d’avoir des nouvelles de la relation, de repérer le processus.

Pouvoir

Ce qui légitime le coach, ce n’est ni Le Savoir, ni Le Pouvoir, ce sont deux autres notions : non-savoir et pouvoir.

« Pouvoir », comme un verbe à l’infinitif. Si je désire que le client puisse arriver à faire ce qu’il souhaite, un bon moyen d’y arriver est de lui montrer que c’est possible, et donc d’être capable de le faire moi aussi - et surtout moi, en premier. Que je sois exemplaire, démonstratif de ce que le client souhaite. C’est parce que je vais prendre le risque d’oser, que le client, voyant que je peux le faire, que j’ose le faire, osera à son tour. L’exemplarité, c’est oser traverser le « thème » du client. Si je reste tranquille, sans prendre de risque, sans être démonstratif, utilisant mes outils, typologies... pourquoi le client se bougerait-il ? J’ai à être à la hauteur du challenge du client, à la hauteur de sa prise de risque nécessaire.

Traverser le thème

Traverser le « thème » du client passe par l'ici et maintenant. C’est mettre en acte ce que le client est en train de nous montrer de son processus (ou ce qu’il nous dit). Et ça fait souvent peur ! Parce que c’est prendre un risque, celui de « percuter » le processus, donc de provoquer une rupture.

C’est, par exemple, couper la parole au client en disant « le temps court, bientôt il sera trop tard », quand celui-ci depuis le début de la séance répond en termes abstraits aux questions de contenu concret -- évasion. Bien sûr, en agissant comme cela, le client ne faisait qu’acter sa problématique (« Je n’arrive pas à passer à l’acte »). Résultat, il s’est levé de sa chaise en disant « je vais vous montrer ».

C’est dire « nous tournons en rond, je ne sais pas si nous pouvons continuer à travailler ensemble, je ne sais pas si je suis la bonne personne pour vous accompagner », au moment où la conversation s’enlise et que le coach se dit « nous tournons en rond, il n’ose pas plonger, je ne sais pas quoi faire, on va dans l’impasse ». Evidemment, cette impasse était la mise en acte de la problématique du client : dévalorisé par son hiérarchique, il avait perdu son autorité et en était arrivé à se demander s’il était vraiment fait pour être manager (suis-je la bonne personne ?) ; comment retrouver son autorité tout en gardant le relationnel ? Résultat, il bouge sur sa chaise, son visage se transforme et il dit « Je souhaite que nous travaillions ensemble, j’ai bien compris qu’il me fallait y aller ».

Mais attention ! Ce n'est pas calculé, ce n'est pas stratégique, ce n'est pas la position basse, ou la position métacomplémentaire de Palo-Alto. C'est une position collaborative, sans intention cachée, une position de fragilité, de vulnérabilité. Parce que la fragilité est une force saine. (voir l'article : stratégique ou collaboratif)

Traverser le « thème » du client fait encore plus peur lorsque ce thème est en résonance avec le nôtre. Il s’agit alors non seulement de prendre le risque relationnel, mais en plus d’oser se confronter soi-même, traverser une zone sensible chez soi. Double appréhension ! Un lieu de thérapie et de supervision s'avère nécessaire.

Le coaching est un co-apprentissage. Là est le métier de coach, oser grandir aussi.